Бюджетное управление на предприятии

Модуль «Бюджетирование» предназначен для планирования, управления,  контроля, анализа и регулирования финансово-экономических показателей предприятия, таких как доходы, расходы, прибыль, а так же потребность в денежных средствах.

В настоящее время многие организации могут столкнуться с рядом проблем:

• «Непрозрачность» бизнеса для руководства
• Трудность достижения определенных целевых показателей, заложенных в стратегическом планировании или утвержденных собственником
• Постоянное и неконтролируемое увеличение накладных расходов
• Трудности при планировании графика привлечении кредитов
• Низкая финансовая дисциплина
• Систематическая нехватка средств на обеспечение текущих потребностей предприятия

Целью системы бюджетирования является помощь руководителям в решении сложившихся проблем и предупреждение подобных ситуаций впредь.

Бюджетирование затрагивает все бизнес-процессы предприятия. Это система комплексного управления производством (ресурсами), закупом, сбытом, инвестициями и финансами предприятия. Автоматизация лишь одного бюджета предприятия, например, финансового не приведет к большим экономическим эффектам. Платежеспособность предприятия, несомненно, возрастет, появится регламент или система правил, согласно которым все центры финансовой ответственности будут отражать потребность в деньгах. При утверждении такого бюджета будут обнаружены кассовые разрывы и своевременно приняты меры по их устранению. Бюджет движения денежных средств  (БДДС) позволит контролировать расчетные счета предприятия, но он не отразит информации о доходах и расходах (БДР), о движении материалов и товаров, об активах и пассивах предприятия. Управление только финансовым планом может привести к систематическим отклонениям по затратам и себестоимости, увеличению дебиторской задолженности. Каждый отдельный бюджет позволяет контролировать и регулировать лишь часть показателей предприятия, при этом все остальные показатели остаются без должного внимания.

При развитой системе бюджетного планирования, когда в структуре предприятия выделены центры финансовой ответственности, выполняющие финансовые, планово-экономические и материально-технические функции, руководящий состав получает больше информации о деятельности организации. На таких предприятиях   должны быть назначены ответственные за каждый раздел бюджета, а так же специалисты, в обязанности которых входит планирование, отслеживание факта и анализ исполнения. При такой структуре собственники и топ-менеждеры могут получить развернутую информацию о причинах отклонений от планов. В процессе подготовки отчетов специалисты каждого отдела настолько поглощены работой со своими показателями, что, зачастую, имеют лишь общее представление об остальных плановых бюджетах. Никто не сможет предоставить информацию о том, какая часть бизнес-процессов предприятия отражена во всех плановых отчетах, а какая попала лишь в часть из них. К сожалению,  если эти отделы разобщены, получение корректной информации невозможно. Только при комплексной работе над бизнес-процессами предприятия можно добиться большей достоверности планов и меньших отклонений от них.

Особое внимание необходимо уделить процессу планирования. Тому, в какой форме проходит заявочная кампания, задействованы ли все подразделения (инициаторы потребностей) или планирование ведется на анализе факта прошедших периодов, в какие сроки центрам финансовой ответственности необходимо подать первичные данные, каков лист согласования, как происходит процесс лимитирования, как отражается лимитирование на остальных бюджетах. Комплексная и грамотная технология бюджетирования обеспечит более эффективное управление производством, позволит обнаружить пути оптимизации бизнес-процессов предприятия, увеличив, прибыль.

Корректно составленный план, отвечающий всем требованиям собственников  и топ-менеджеров  не является основной целью бюджетного управления. Система бюджетирования предназначена для управления, регулирования, анализа и контроля фактического исполнения планов. В тех случаях, когда система планирования и система фактического учета не интегрированы, функции управления и регулирования почти не достижимы. План так и останется планом, и его влияние на фактическое  исполнение бюджетов будет номинальным. Для осуществления функций управления и регулирования, необходимо, чтобы фактические данные в обязательном порядке ссылались на бюджет и ограничивались им.

В системах, где фактические потребности служб ограничены плановыми значениями, невозможно один раз утвердить бюджет и придерживаться его весь период. Для непрерывной работы производства необходимо вести оперативное регулирование бюджета. Причем, центры финансовой ответственности должны быть инициаторами изменений, а принятие решения о корректировке бюджета должно оставаться за собственниками или топ-менеджерами. Анализ изменения и контроль исполнения бюджетов  позволит определить положительные и отрицательные отклонения, а так же принять управленческие решения по модернизации бизнеса.

Формирование бюджетов предприятия на основании потребностей подразделений

На некоторых предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование – это функция финансово-экономических подразделений. Специалисты этих отделов консолидируют и агрегируют информацию по всему предприятию, они имеют методики и навыки по анализу и могут составить бюджеты на основании статистики. Статистика отражает тенденции за предыдущие периоды, но не несет конкретной информации о текущих потребностях производства. Если в системе не участвуют инициаторы потребностей, то бюджетирование имеет только общий прогнозный характер. Каждое подразделение владеет информацией о бизнес-процессах, в которых участвует, и может сформировать потребности своего подразделения.

Предположим, что для работы центра финансовой ответственности необходимо оказание какой-либо услуги к определенному сроку - это потребность. На основании этих данных могут быть спрогнозированы выставление счета на оплату (БДДС) и акта выполненных работ (БДР). В процессе описания бизнес-процесса может участвовать как один, так и несколько центров финансовой ответственности. Например, подразделению необходимо основное средство – сформирована потребность. Известны плановые сроки ввода основного средства в эксплуатацию. Подразделение, занимающееся коммерческими операциями, на основании потребности службы  проанализирует рынок и подберет контрагента. В соответствии с договором покупки, будут сформированы план закупа и план оплат (БДДС). Таким образом, одна потребность подразделения на основное средство имеет свое отражение сразу  в нескольких бюджетах: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет закупок, бюджет  доходов и расходов (БДР). Все эти бюджеты связаны и предназначены для удовлетворения конкретного запроса подразделения предприятия. Изменение одного из бюджетов должно находить свое отражение в изменении других.

В системе «Lexema» для описания бизнес-процессов предприятия разработан специальный механизм – заявка. Для каждого бизнес-процесса разработан свой тип заявки, требующий от пользователя минимального количества информации для его описания. По сути, это шаблон для заполнения графиков всех бюджетах, участвующих в процессе. Например, заявка «оказание услуги» содержит в себе планы затрат предприятия или акт выполненных работ (БДР), график перечисление денежных средств исполнителю (БДДС), а также автоматически формирующийся на основании этих данных план дебиторской и кредиторской задолженности. В заявке на основное средство заложены планы начисления амортизации (БДР), расчета с контрагентом (БДДС), прихода на склад (закуп), ввода в эксплуатацию. При редактировании заявки изменяются все связанные в ней бюджеты согласно сохраненным правилам формирования. Таким образом, перенос календарного графика или корректировка сумм незамедлительного отразится на взаимосвязанных данных. На предприятии появляется возможность планировать конкретные бизнес-процессы, а также иметь обоснованные и связанные бюджеты, а не разрозненные бюджетные планы.

Каждая сформированная заявка в «Lexema» согласуется в системе электронного документооборота. В зависимости от типа заявки ей назначается определенный маршрут, содержащий список лиц, принимающих решение.

Выбор стратегии развития на основании плановой отчетности и финансовой модели 

При децентрализованном планировании или планировании «снизу-вверх» отражены все потребности центров финансовой ответственности, необходимые для работы. После консолидации заявок можно приступить к анализу бюджетов. Зачастую службы завышают плановые затраты, из-за этого бюджет доходов и расходов (БДР) получается неэффективным, а бюджет движения денежных средств (БДДС) дефицитным.  Поэтому имеет смысл реализация «комбинированного» планирования, а именно сочетание вариантов «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Т.е. специалисты финансово-экономических подразделений анализируют плановые потребности и вырабатывают управленческое воздействие, лимитируя часть затрат. В системе «Lexema» разработаны формы для лимитирования, а также интерфейс для инициаторов потребностей по сокращению и подтверждению заявок согласно введенным лимитам. Лимит – это допустимый расход подразделения, представленный в суммовом или количественном выражении. Решение о том, как изменить заявки согласно лимитам принимает инициатор потребностей. При редактировании заявок, происходит изменение всех участвующих в нем бюджетов. По завершении процесса лимитирования специалистам финансово-экономического подразделения необходимо повторно проанализировать бюджеты,  при необходимости повторив  процедуру.

В процессе анализа и регулирования  следует добиваться не только прибыльного бюджета доходов и расходов (БДР), но  и бездефицитного бюджета движения денежных средств (БДДС), необходимого для реализуемости планов. В случае если БДР прибылен, а БДДС дефицитный, специалистам требуется провести дополнительные анализы по плановому балансу.

Данный этап позволяет:

• Анализировать и лимитировать потребности центров финансовой ответственности, для достижения запланированных бюджетных показателей
• Анализировать прибыльность подразделений, производимых товаров и услуг
• Анализировать актив и пассив предприятия и определить ошибки в бизнес-процессах, например, завышенный план закупа

На заседании бюджетного комитета рассматриваются потребности подразделений, и утверждается бюджет предприятия на основании финансовой модели. Автоматизированная в «Lexema» финансовая модель позволяет оперативно видеть влияние каждого бизнес-процесса на результирующие показатели и выбрать оптимальный план развития. Утверждение бюджета – это утверждение конкретных потребностей подразделений. Связанные заявки (доходно-расходные) проходят все этапы согласования и подписания синхронно. Примером такого бизнес-процесса является  закуп товар для последующей перепродажи. Взаимозаменяемые процессы, например, приобретение и лизинг основного средства, проходят процесс утверждения в противофазе.

В системе «Lexema» при согласовании заявки происходит утверждение всех описанных в ней бюджетов, т.е. при изменении одного из бюджетов автоматически изменяются все связанные с ним. Например, заявка на услуги повлияет на БДР, БДДС и план дебиторской и кредиторской задолженности. На основании утвержденных заявок рассчитываются плановые налоги (НДС и прибыль) предприятия. Итоговые показатели по всем бюджетам формируются автоматически и позволяют выбрать стратегию, при которой финансовый результат будет положителен, бюджет движения денежных средств бездефицитным, а активы и обязательства сбалансированы.

Оперативное управление плановыми и фактическими бюджетами предприятия

Зачастую подписанный бюджет носит номинальный характер, размноженный и розданный центрам финансовой ответственности, он лежит на полках мертвым грузом. Исполнение такого плана целиком и полностью зависит от ответственности руководителей, а так же железной воли топ-менеджеров.  Для того чтобы бюджет начал самостоятельно работать, необходимо, чтобы он влиял на работу подразделений.

В системе «Lexema» разработана методология бюджетного управления, построенная на следующих утверждениях. Планирование каждого бизнес-процесса предприятия происходит в отдельной заявке, что позволяет отслеживать и контролировать его фактическое исполнение. Каждый фактический документ должен в обязательном порядке ссылаться на утвержденный план, а сумма всех документов по одному бизнес-процессу не должна превышать плановой. При корректировках бюджетов, а именно появлении новых бизнес-процессов или при изменении календарного графика утвержденных потребностей, собственникам и топ-менеджерам  необходимо видеть, как изменятся финансовые показатели,  и на основании этих данных принимать решения. Для эффективной работы бюджетов требуется как работа ответственных лиц в системе, так и  оперативное поступление информации об изменении бюджетов. Использование электронного документооборота для корректировки бюджетных планов существенно снижает трудозатраты и сокращает общее время принятия решения, по сравнению с бумажным документооборотом.

План-фактный анализ  является одним из ключевых компонент систем бюджетирования «Lexema». Данная форма предназначена для анализа плановых и фактических значений, их отклонений и процента исполнения. Все данные должны собираться и отображаться в разрезе аналитик, удобных для работы топ-менеджеров и финансово-экономических подразделений.

В системе «Lexema» аналитическая форма «План-фактный анализ» предназначена не только для выявления отклонений, но и для помощи топ-менеджерам в принятии решений. Она отображает различные бюджеты (годовой, квартальный и оперативный) и содержит автоматизированную финансовую модель, которая может строиться на основании плановых, фактических и оперативных сумм. При построении итоговых показателей:

• по плановым данным получаем финансовый результат, построенный на утвержденном годовом плане с учетом всех корректировок бюджета
• по фактическим данным получаем бухгалтерский финансовый результат на текущий момент времени
• по данным оперативного плана получаем финансовый результат, составленный из фактических данных в закрытом бухгалтерском периоде и плановых данных с учетом всех корректировок на остаток периода планирования

Используя финансовую модель, построенную на оперативном плане, и данные по анализу отклонений, можно принять взвешенное решение об изменении бюджета. Например, на согласование поступила заявка на потребность, которая не была заложена в первоначальный бюджет. Данная заявка, несомненно, увеличивает плановые бюджеты.  Но если анализ исполнения бюджета и финансовая модель по оперативным значениям показывает, что на предприятии экономия по сравнению с утвержденным планом, то данная потребность может пойти за счет неиспользованных планов.